Как мотивировать персонал в кризис

Время массовых сокращений персонала прошло. Многим оставшимся срезали заработную плату. И сейчас у многих руководителей «болит голова» о том, как замотивировать тех сотрудников, которых сохранили, при том, что с деньгами ситуация в компании непростая.

Теперь, исходя из такой постановки задачи, подумаем, кто в компании максимально близок к нашему «портрету». Правильно, ее собственник. Это он готов ночей не спать, работать за «светлое будущее», временами вкладывать в бизнес свои деньги, не надеясь на немедленную отдачу. Но это хозяин. А как бы нам получить таких же работников?

Здесь мы упираемся в глубокий философский вопрос. Если вы бизнесмен, то кто для вас работники? Тупые исполнители или партнеры, с которыми вы работаете в команде, движетесь к общим целям? Мы не будем много говорить о первом варианте: он и так окружает нас каждый день. С таким работником метод только один: кнуты и пряники. Палочный метод управления. Но при этом между вами всегда будет барьер, баррикады, неявная война и саботаж. Это применимо к неквалифицированному персоналу, хотя, по моему многолетнему опыту работы с производством, внедрения кружков качества, даже у самого простого рабочего есть таланты и потенциал, который можно раскрыть.

Собственно, про нее мы уже сказали. Как правило, работник оправдывает те ожидания, которые к нему есть у руководителя. И если вы склонны видеть в каждом человеке члена своей команды, пусть и подчиненного вам по работе, но равного вам как личность, то и работать вам среди сильных ярких людей. Если же вы людей не уважаете, не цените – то, извините, среди быдла.

На эту тему есть анекдот. Мужик едет в автобусе на работу. Стоит, хмурый такой, и думает: «Жизнь – дерьмо, жена – стерва, люди – корыстные сволочи…» Сзади стоит ангел с блокнотом и записывает: «Жизнь – дерьмо, жена – стерва, люди – сволочи… Как странно, опять то же самое. Ну что ж, все равно: раз заказывает, то надо исполнять».

Вы уверены, что все функции должны выполнять ваши штатные сотрудники? Что ваши сотрудники лучшей квалификации? Что вы им не переплачиваете? Что у вас есть достаточно рычагов влияния на них? Понимаете, к чему я клоню? Многие задачи, которые традиционно решались в компаниях своими силами, сейчас выгоднее передавать на аутсорсинг. Бухгалтерию, складирование, транспорт и т. д. То же относится и ко многим специалистам, которые сейчас работают у вас в компании. Выведите их за штат, пусть они оформятся как предприниматели. И не только оформятся, но и реально ими станут, заключая с вами договора на конкретные работы. А заодно продавая свои услуги другим компаниям. Тем самым вы снимаете со своей компании бремя окладов, сподвигаете сотрудников к тому, чтобы быть лучшими, конкурировать за право работы у вас. Ну и рычагов влияния у вас в этом случае больше. Вы же теперь работаете по договору и можете объективно оценить результаты его выполнения.

над собой. Конечно, не все. Но вам ведь нужны лучшие, так? Получается, что организация современности и будущего – это партнерство вольных людей, которые связаны экономическими интересами, а не принуждением. Каждый дорожит своей репутацией, стремится расти профессионально. И это не миф: так успешно работают многие консалтинговые компании, делаются инновационные и творческие проекты.

Если говорить о подборе внешних подрядчиков, то тут все понятно. Есть процедура тендера, которая при умном и честном применении приводит к выбору действительно лучшего предложения. А как же мы нанимаем сотрудников? Обычно на основе резюме и собеседования. А потом удивляемся, почему работник не оправдал наших ожиданий. Коллеги, это несерьезно! Даже хороший психолог с помощью интервью не может оценить все грани личности человека, а уж тем более его профпригодность. Я десятки раз видел, как руководители наивно доверяют строчкам в резюме и ответам кандидатов на вопросы. Порой и сами кандидаты так красиво врут, что верят в то, что говорят. В то же время вы легко можете не заметить человека, имеющего хороший опыт, но не написавшего красивое резюме и не обладающего навыками самопрезентации. Я очень часто помогаю таким людям на своих тренингах по поиску работы.

Проводите деловые игры, имитирующие реальную работу человека. Наврать о себе с три короба можно. А вот сделать то, что не умеешь, нереально. Классика: при найме продавца ему дают, к примеру, маркер с просьбой: «Продай его мне». Хорошего продавца сразу видно, равно как и самозванца. Причем можно определить и того, кто может стать продавцом, если его обучить.

Точно так же можно проверять, к примеру, стрессоустойчивость человека. Не надо спрашивать его, дайте ему долгий и занудный тест, который надо выполнить за ограниченное время, почаще отвлекайте по ходу тестирования, пару раз смените условия. И вам все сразу станет ясно :-)

А как проверить лидерство? Дайте группе людей некое игровое задание и посмотрите, кто как будет себя вести. Лидера сразу видно. Тут мы подошли к тому, что желательно, чтобы кандидатов на одну вакансию было много. Благо, что в кризис с этим нет проблем. Впрочем, и не в кризис тоже, если делать все по уму.

Итак, проводим конкурс, на который собираем одновременно в одном месте множество кандидатов, которые и будут соревноваться за право у нас работать. Конкурс проводится в несколько туров, в каждом из которых побеждают сильнейшие. Какие еще выгоды дает конкурс? Вы отбираете людей, которые изначально мотивированы работать. А это очень важно. Затраты времени на конкурс (проведение занимает часа 3–4) – ничто в сравнении с тем, что вы получите людей, которых не надо перевоспитывать, уговаривать и т. д. Ваша компания вырастает в глазах кандидатов: вон сколько желающих тут работать! И в дальнейшем то, что досталось с таким трудом, ценится людьми куда как больше.

Соответственно, мотивация персонала возрастает слева направо. Бывают исключения, но в целом это именно так. Хотите, чтобы люди ленились на работе, а по итогам требовали у вас повышения зарплаты, – посадите их на оклады.

Хотите, чтобы они действительно работали, – сделайте систему объективных показателей, по которым будете рассчитывать их доход. Система должна быть простой и понятной: 3–5 показателей. Классика для продавца: оборот + маржа + число новых клиентов + дебиторка. У руководителя отдела продаж – то же самое, только по всему отделу. Для руководителей очень полезно ввести управление по целям: совместно с ним вырабатываете набор целей на период, а потом платите по факту их достижения. Например, выполнил половину намеченных целей – получил половину того, что причитается за этот показатель.

Продавцы и руководители – понятно. А как же быть с неизмеримыми должностями? Практика показывает, что померить можно даже работу кладовщика и секретаря, хотя бы через удовлетворенность внутренних клиентов. Идеал – сотрудник, который имеет некую долю в деле. По крайней мере, для высшего менеджмента это очень желательно, для среднего можно ограничиться процентами от прибыли бизнеса. На этом принципе выстроена работа крупнейшей в мире розничной сети Wal-Mart, где даже водители имеют акции компании. Более подробно вы можете прочесть об этом в книге ее создателя Сэма Уолтона «Сделано в Америке».

Если ваши люди работают только за деньги, то завтра с легкостью уйдут от вас, продавшись конкуренту за лишнюю пару сотен долларов. К тому же, если вы умеете мотивировать только деньгами, то это просто невыгодно компании: за каждый чих сотрудника вы будете платить. Более того, деньги, начиная с некоторого предела, не мотивируют: у большинства людей есть порог насыщения (в среднем – 3–4 тысячи долларов в месяц), после которого человек уже не хочет напрягаться. Да и можно ли за деньги купить лояльность к компании, искреннее старание в работе и т. д.?

Несколько основных моментов, которые важны, особенно сейчас, когда с деньгами непросто. Перво-наперво будьте примером для своих людей. Верьте в себя, свою компанию и команду, вкладывайтесь в них душой и энергией – люди это видят и ценят. Будьте позитивны и оптимистичны, вдохновляйте своих людей. Сотрудники – это всегда отражение своего руководителя, а сама компания – ее владельца.

Создайте в компании здоровый климат. То есть деловой: без интриг, разборок и т. д. Это не так сложно. Сами ведите себя корректно, решайте конфликты в присутствии всех заинтересованных сторон, а не за их спиной. Поощряйте обсуждение целей и результатов, а не личностей и виноватых. Давайте людям возможность профессионально развиваться и карьерно расти. Для людей сильных это важный мотиватор. Сейчас это еще проще, т. к. человек может выполнять не только свою работу, но и работу тех, кого сократили. Кто справится – получит повышение. В любом случае узнает много нового.

Развивайте позитивный командный дух. И не с помощью пьянок, а ставя перед людьми сложные цели, помогая их достичь, отмечая успехи. Выявляйте и развивайте лидеров. Введите в компании здоровый образ жизни. И результаты работы будут лучше, и климат станет куда как здоровее.

И, наконец, очень важно, чтобы в компании был порядок. Бардак очень демотивирует. Поймите и пропишите бизнес-процессы, сделайте оргструктуру понятной и прозрачной, кратко и доходчиво пропишите людям их должностные обязанности. Привлекайте людей к принятию решений, чтобы они чувствовали себя причастными к ним. Не меняйте решений задним числом без крайней нужды. Не руководите через голову среднего менеджмента. Внедряйте командную работу в проектном режиме. Только сделайте совещания предельно короткими и результативными, отслеживайте выполнение принятых решений.

Как говорил гуру менеджмента качества Эдвард Деминг, 92 % всех проблем в бизнесе вызвано не людьми, а системой. Сейчас самое время ею заняться. А мотивация людей вырастет, когда они увидят, что вы действительно занялись качественным развитием компании. Мы часто наблюдаем это в ходе консалтинговых проектов.